¿Cómo te comportarías tú en estas situaciones reales?
1. COMUNICAR UN ERROR A UN EMPLEADO Y A UN EQUIPO DE TRABAJO
La situación es esta: uno de tus empleados del departamento de marketing se ha equivocado a la hora de calcular el margen que os deja una de vuestras nuevas líneas de producto. “Para empezar, tiene que hacéselo saber en privado. De forma individual o con el equipo que ha cometido el error. La privacidad resulta clave”, explica la consultora Marta Romo. “Tienes que encontrar ejemplos concretos de lo que ha sucedido. No puedes ir diciendo: Eres un desastre… No puedes utilizar adjetivos calificativos. Tienes que hablar de hechos concretos: Tal día, hiciste esto y la consecuencia fue esta. Me has entregado esto y está así, cuando yo te pedí que estuviera así, continúa Romo.
“Cuando hay un error tienes que lograr que sea capaz de reconocerlo. Hay que llevarle a través de preguntas, para que él/ella sea quien lo acepte. Lo mejor es generar un entorno seguro en el que pueda reconocer que se ha equivocado. Si piensa que se le va a penalizar, se pondrá a la defensiva”, añade. “Primero ofrece un feedback positivo, luego uno negativo y acaba con otro positivo. Esta retroalimentación es muy fácil de usar. Al mismo tiempo que entregas una crítica, refuerzas el buen comportamiento y pides mejoras en el comportamiento”, añade Carmen Salinas Ruiz, coach independiente.
“Puedes decir, por ejemplo: Este informe está muy bien presentado, creo que deberíamos repasar la parte del balance, pero los gráficos son muy potentes. Es curioso como la palabra “pero” puede llegar a resultar nada empática…. El simple hecho de cambiarla de lugar en una frase cambia el efecto en la persona que lo recibe. Si le dices a algún empleado: Me gusta mucho como tratas a tus clientes, pero creo que tienes que mejorar la presentación del producto, no suena igual que: Creo que tienes que mejorar la presentación del producto, pero me gusta mucho como tratas a tus clientes”, continúa Salinas.
2. RECONOCER UN ERROR PROPIO ANTE TU PLANTILLA
Estabas convencido de que había que comenzar a vender en el mercado alemán este mismo año, que no había que esperar hasta el año que viene, a pesar de que tus mandos intermedios te estaban recomendando lo contrario. Has dedicado recursos para preparar el lanzamiento que, finalmente, no ha sido posible y los has sacado de otros proyectos que tenían mayor viabilidad a corto y a medio plazo. Vamos, que quien se ha equivocado eres tú.
“Es potente ver a un jefe reconociendo un error: te da credibilidad y demuestra madurez. No obstante, el error tiene que servir para algo”, resume Marta Romo. “Una de las claves ante el error, tanto de un compañero, como propio, es transformarlo en la pregunta: ¿Qué he aprendido? Cuando la gente está comprometida, el sufrimiento de equivocarse lo llevan ellos encima. No tiene que venir nadie a machacar. La gente profesional sufre cuando lo hace mal. Como jefe no hay que hurgar en la herida sino escuchar, enmarcar la dimensión del error y relativizarlo. Y hablar de los errores propios: Yo me equivoqué en esto una vez. Con un cliente tuve que aceptar el error que había cometido. La pregunta es: ¿Qué podemos hacer para evitarlo en el futuro? Necesitas conocer por qué se produjo –rehacer los pasos– y ver cómo se puede evitar”, añade la coach Pilar Jericó.
“No se puede culpar a las circunstancias de lo que ocurre. Tienes que asumir tu error. Hay que adaptar la culpa en responsabilidad. ¿Qué ha tenido que ver conmigo? ¿Qué tiene que ver con el otro? La responsabilidad lleva siempre a la acción”, continúa. Sin olvidar que “hay que hablar de ello porque la gente necesita desfogarse. Si no lo hablan contigo, lo harán después en el pasillo, con el compañero. Ahí es donde se desenmarca. Si lo hablas tú con ellos, puedes controlarlo”, señala Jericó.
3. RECUPERAR TU CREDIBILIDAD
¿Y si has perdido tu credibilidad como líder? Has cometido un error y no lo has reconocido a tiempo o, desmotivado por la situación económica, has dejado a tus empleados con la sensación de que la situación te supera, que la empresa se mueve por inercia y de que tú no estás a su lado. ¿Qué haces en situaciones como estas?
“No es fácil generalizar, pero si queremos recuperar la credibilidad de nuestra plantilla, tenemos que reconocer primero que nos hemos equivocado, proponer medidas de actuación y realmente ejecutarlas”, propone Pilar Jericó. “Es importante gestionar las expectativas de tu plantilla. Después de un comportamiento incumplido, en el que no has estado a la altura y has fallado, estás en el punto de mira –sobre todo en el corto plazo– inmediatamente después.
En ese caso, hay que pasar a la acción. Todo esto tiene que ver con que lo que haces, habla mucho más alto de lo que dices. Hay que poner toda la atención en la pregunta ¿Qué cosas estoy haciendo?”, comenta Romo.
4. DEFENDER LOS RESULTADOS (REGULARES) DE TU EMPRESA ANTE TUS INVERSORES
No has conseguido una rentabilidad del 2% en tu primer año, una de las exigencias de tus inversores en la compañía. Tu empresa vende, pero ha entrado una multinacional de tu mismo sector con una agresiva estrategia de precios que te ha restado ventas.
“Para empezar, no hay que llenarlo de florituras. Tiene que ser un planteamiento preciso y breve. Y no puedes hacerlo desde la culpa, al estilo pobrecitos nosotros. Eso aburre. En este entorno se agradece escuchar algo como: Me he equivocado en estas previsiones. La sensación de pérdida de tiempo ante un inversor, y darle vueltas y vueltas, es terrible. En definitiva, se trata también de gestionar tu propio miedo y de hacer propuestas al tiempo que se reconoce el error. He aprendido esto y he tomado estas medidas para resolverlo después. Hay que ir al inversor con soluciones: Nos hemos equivocado. Pensábamos que el mercado iba a ir por este lado; al final ha ocurrido esto otro. He aprendido que no puedo confiar en estos datos. Y, tercero, de cara al futuro voy a plantear esto, esto y esto otro”, propone Jericó.
“Un inversor es consciente de que no todo saldrá bien y de que invierte en un proyecto, pero también en las personas. Por eso tienes que generar confianza: Sé que vamos hacia aquí, vamos a hacer esto para llegar hasta allí y sé que vamos a llegar hasta ahí”, coincidee la consultora Amaia Helguera.
“Es fundamental dar espacio para que la otra persona opine: Como verás, vengo con el trabajo hecho, pero si a ti se te ocurre algo más que pueda hacer, algo que a mí no se me haya ocurrido hacer…”, sugiere Jericó.
5. DEFENDER UNA DECISIÓN IMPOPULAR ANTE TUS EMPLEADOS
Como medida para ahorrar costes, has decidido cerrar los viernes, con el consiguiente recorte en los salarios –proporcional, eso sí, para todos los empleados, incluidos jefes y tú mismo–.
“Cuando tienes que defender una medida o un proyecto impopular, tienes que saber gestionar, de partida, la resistencia de la gente. Para ello tienes que prever de antemano sus justificaciones y prepararte para responderlas. Van a intentar boicotear el proyecto. No es lo mismo comunicar una mala noticia, que algo que no será aceptado por la mayoría. En ese sentido, es necesario saber gestionar el boicot”, asegura Romo.
Prepararse ante el boicot
“Es importante aceptar que te van a hacer boicot. También saber que te van a dar justificaciones y cuáles son. Por ejemplo, si te dicen que no tienen tiempo, tu respuesta debería ser: Vale, ya sé que no tienes tiempo, yo tampoco, estamos todos muy ocupados. También pueden decirte: Es que no hay recursos… Y tú debes responder: Sí, no es el mejor momento, no tenemos recursos. Si les sigues el juego, te van a seguir justificando el boicot.
Además, si les dices: Si no tienes tiempo, lo sacas, te van a salir con nuevas justificaciones. Se trata de prepararte a la resistencia. Así reconoces su derecho a no estar de acuerdo y les permites protestar. El mensaje tiene que ser: Esto es lo que hay que hacer. Entiendo que no te guste. Entiendo que no tengas tiempo… pero es lo que hay que hacer”, según la socia de BeUp.
6. CÓMO RESOLVER UN CONFLICTO ENTRE DOS JEFES DE EQUIPO
“Si se ha producido un conflicto, puede ser porque no están bien puestos los objetivos. O las reglas del juego no están bien puestas. O no están claras. Hay que ver si podemos estar fallando como empresas. Primero, hay que escuchar a cada uno de forma individual y luego, juntarles para llegar a un compromiso”, plantea Romo.
“Se trata de jugar una triple alianza. ¿A qué me comprometo yo a nivel individual? ¿Qué ofrezco yo como área/departamento para que esto funcione, para que este acuerdo salga adelante? Y, ¿qué te pido yo a ti como área/departamento para que esto funcione? Esto hay que escalarlo al emprendedor”, continúa.
“Te ayudará si piensas en el conflicto como una situación que se produce dentro de una organización, no como un hecho que afecta a dos personas. Se ha puesto mucho foco hasta ahora en lo individual y se han olvidado las lealtades, los críticos en la empresa. Cuando lanzas un cambio, éstos son leales a los valores antiguos, a lo que se va a cambiar. Si alguien rechaza un cambio, hay que ver qué lealtad está teniendo, a qué valor o a quién está siendo leal. Se trata de buscar lealtades. Alguien que no se siente reconocido, está afectando al sistema”, explica Pilar Jericó. Al igual que nosotros, te estarás preguntando, vale, ¿y cómo se le convence?
“Cuando alguien es crítico se dice que lo es ante lo nuevo, pero realmente está siendo leal a lo antiguo, lo que es un planteamiento totalmente diferente. Cuando una persona entiende que es leal a algo antiguo y se pregunta por qué es leal, podemos comenzar a resolver el conflicto”, aclara.
Siguiendo con este argumento, ¿dónde puede estar el origen de esa lealtad inquebrantable?
“A lo mejor la persona que representaba lo antiguo te dio una oportunidad de trabajo y en ese cambio piensas que el área que a ti te ha permitido desarrollar esa oportunidad, se verá mermada. Es decir, algo que, sencillamente, ocurrió en el pasado”, explica.
7. CUANDO SE TE ATRAVIESA UN SUBORDINADO
¿Y si es el emprendedor el que tiene un conflicto con un empleado? Helguera te propone que te hagas esta pregunta: ¿Qué me está sucediendo para que yo entre en conflicto con una persona? “Haría primero una reflexión conmigo mismo antes de hablar con el empleado. Y luego pondría el problema encima de la mesa. Si tú tienes un conflicto con otra persona, lo más habitual es que ella también lo tenga contigo. ¿Por qué hay roces con esa persona?”.
“Es clave respetar unas reglas mínimas: abordar los problemas, sin atacar a las personas. Si esto se respeta, se trata de ver luego el problema/conflicto desde distintas perspectivas y la intención positiva del punto de vista de la otra parte. Es cuestión de práctica”, indica. “Aunque no estés de acuerdo, tienes que ver la postura del otro y desde ahí pensar.
Seguro que hay partes en las que estamos de acuerdo: hacer un cambio en la empresa, yo no quiero cambiar, pero vamos a ver en qué sí podemos cambiar y ver por qué no queremos cambiar el resto”, prosigue. “Hay un común denominador que es: si los conflictos se solucionan rápido y no se dejan hacer viejos, el cambio de actitud de las personas implicadas es enorme”.
8. TIENES QUE DESPEDIR A UN EMPLEADO
“Un despido es una de las peores cosas que le pueden pasar a una persona. Representa un rechazo social. Ante todo, para que haya un despido, no debe haber sorpresa, tiene que haber habido previamente un feedback. La persona ha tenido que venir recibiendo inputs sobre su trabajo, saber qué no cumple con los proyectos, que está despistado, no tiene la capacidad… Así, cuando llega el despido, deberíamos estar ya en disposición de preverlo”, advierte Amaia Helguera.
Sin florituras
“Hay muchos motivos de despido: recortes de presupuesto, amortización de puestos, venta de un negocio… En esos casos, no queda otra que comunicarlo con sinceridad y dirigirte a las personas como adultos, que a veces se les trata como a niños con justificaciones tediosas”, apunta.
“En ocasiones, da la impresión de que hay que rellenar con florituras un despido y darle muchas vueltas a las cosas. Cuanto más honesto seas, cuanto más clara y concisa sea la información, sin aspavientos, ni florituras, mejor. Se ha tomado una decisión que no es tuya –en el sentido de que tú no controlas la situación económica–. Tendemos a escudarnos en La compañía cree… Alguien ha pensado que… Al final lo que haces es quitarte responsabilidad”, dice Romo.
Nunca en viernes
“A efectos prácticos, no hay que hacer nunca un despido en viernes. Ni a última hora. Y no hay que hacerlo tampoco con un guardia de seguridad que no te deja entrar. O quitando las claves de acceso al empleado antes de salir de la empresa. O dándole una bolsa para que metas sus cosas. Son golpes de poder absurdos”, apunta Romo. “Lo ideal es comunicarlo un martes o un miércoles. El viernes, la persona se va de fin de semana y se hunde.
Al notificarlo antes, tiene tiempo de mover contactos y de despedirse de sus compañeros. Por respeto al que se va, pero al que se queda, es conveniente reducir el miedo. No hay que dar sensación de que se abre un coto de caza. Eso hay que reducirlo”, sugiere.
9. CAMBIAR CONDICIONES DE TRABAJO DE UN EMPLEADO
Amaia Helguera asegura que tienes que preguntarte: “¿Por qué quieres cambiarle? ¿Porque tiene otras capacidades? ¿Por necesidades de producción? Tienes que plantearlo de forma clara y concisa y reconociendo sus capacidades, que cuentas con ella y valorando lo que ves en esa persona.
Hay que plantearlo como un reto. Si no puedes pagarle más, ofréceles recursos de la empresa y plantéalo como una fórmula de crecimiento profesional y personal. Gestiónalo desde ahí. Si no puedes ajustar la parte presupuestaria, recurre al reconocimiento profesional”.
“La gente no cambia, se puede limar, pero nunca cambiar, la base, por lo que pedirle a un técnico que haga de comercial y/o viceversa, es una tarea ardua y con pocas expectativas de éxito. Aunque seguro que esa parte de técnico puede tener una función a la hora de ayudar a conseguir más ventas”, sugiere el emprendedor Oriol Gracià.
10. CÓMO TIENES QUE COMUNICAR UNA MALA NOTICIA A LA PLANTILLA
“Las malas noticias suelen venir asociadas a una política general de recortes. En este caso, lo mejor es empezar a explicar los motivos. Habla primero desde la facturación: Este es el dinero que hay, esta es la situación, aquí nos tenemos que ajustar todos el cinturón, y esto te ha tocado a ti, a mí me ha tocado esto otro, a todos nos ha tocado. Por supuesto, siempre tendrás críticas”, comenta Romo.
“El hecho de dar una mala noticia genera malestar e incertidumbre sobre cuál será la reacción de la otra persona, así que comienzas a justificarte y a explicar los porqués antes de decir el qué… Y tienes que echarle valor y decir las cosas claras. Se trata de asumir la autoridad y el liderazgo en ese momento”, continúa Helguera.
“Un mensaje que hay que enviar siempre que se toman decisiones de denominador (de reducción de costes) es que también se van a abordar políticas de numerador (vamos a empezar a trabajar en esto otro para ganar dinero y para normalizar esta situación). Se pone mucho foco en recortar y poco en crear”, lamenta Jericó.
11. ANIMAR A LA PLANTILLA
“Las personas necesitan ser escuchadas. Para motivar a un equipo, tiene que haber un momento en el que sus ideas y preocupaciones puedan ser escuchadas e, incluso, ejecutadas. Esto ayuda a que desarrollen un sentimiento de pertenencia. Las personas necesitan sentirse realizadas en el trabajo”, indica Helguera.
¿Por dónde empezar? “Hablando de la parte positiva, de lo que se está haciendo bien, celebrar los éxitos… Y proponer acciones que nos saquen del trabajo: Vamos a tomarnos algo fuera, vamos a salir del entorno laboral”, propone Jericó. Además, “ofrece reconocimiento. Es conveniente tener un sistema mediante el cual, cada cierto tiempo, la persona tenga un reconocimiento por su trabajo y sepa qué es lo que puede mejorar”, plantea Romo.
12. CÓMO DECIRLE ADIÓS A UN SOCIO
Un año después de montar la empresa, te das cuenta de que tu socio tiene otros intereses que no son los tuyos y que cada vez le dedica menos tiempo. El viernes a las dos de la madrugada tú eres el único que está trabajando en el lanzamiento de vuestro producto. Y no es el primer viernes. ¿Te resulta familiar esta situación?
Como ocurre con un despido, no debería resultar una sorpresa. “Lo ideal es que sea la otra parte la que te diga que se quiere ir”, asegura Amaia Helguera. “Si estableces confianza con esa persona y has hecho los deberes en la línea de Nos hemos marcado estos objetivos, deberás preguntarle: ¿Dónde está tu motivación? ¿En qué estás poniendo tu energía? Hay que ver qué hemos logrado, qué estamos logrando. Y ver también cuál es mi motivación, en qué estoy poniendo yo mi energía. Desde ahí, se va a producir un reconocimiento”, continúa.
“Todos cambiamos. Es algo legítimo. Es habitual, también, equivocarse a la hora de elegir los compañeros de viaje. Pero estos errores no deben dar paso a la fantasía”, redondea Pilar Jericó. Claro, ésta es la situación ideal. Lo normal es que ni te digan que se quiere ir y se adelante a tus deseos, ni hayáis marcado objetivos previos. ¿Qué pasa cuando nuestro socio no dice nada, cuando no hemos fijado objetivos comunes y queremos desprendernos de él?
“Es una situación difícil. Entra en juego un mundo de fantasías, expectativas y egos. Lo ideal es que cuando no haya solución a un conflicto, se resuelva rápido. Hay auténticas cárceles de oro. Tampoco conviene demorar la decisión por amistad, pensando que se puede sortear y que se solucionará”, apunta Jericó.
Separar amistad y empresa
“Si es un amigo, hay que resolver primero la parte de amistad fuera de la empresa: Vamos a tomarnos algo. Vamos a cuidar la empresa. Ahí se habla como amigos. Y teatralizarlo: Ahora vamos a dejar de lado nuestra faceta de socios y vamos a cuidar nuestra amistad. Y después sentarse como socios, en la oficina o en la sala de reuniones. Eso es importante porque, si no lo que sucede es que se presenta el chantaje emocional. Hay que separarlo”, plantea Helguera [este consejo es aplicable también a las disputas, no sólo a las rupturas].
“Esa separación ayuda a no mezclar y tener bajo control la parte emocional para que el otro no chantajee la situación: Vamos a hablarlo empresarialmente y de forma objetiva”, recomienda. ¿Y si se ha roto la relación? “Si se trata de una ruptura, al final, habrá que recurrir a la ayuda legal. Y ahí, sí, habréis establecido previamente unas normas concretas para la compraventa de acciones. Depende de si hay confianza y ganas de cuidar al otro y trabajar desde la honestidad”, apunta Helguera. “En este caso, siempre es aconsejable recurrir a asesoramiento externo”, apostilla Jericó. A continuación suele ocurrir que muchos emprendedores hacen socios a sus empleados.
“Las barreras de salida de este tipo de decisiones suelen ser traumáticas. Si las cosas van bien, todo va bien. Pero si desde que le hacen socio, da problemas… Le dices Te voy a comprar… y él te responde que no te vende… y te bloquea la aprobación de las cuentas”, ejemplifica el empresario Carlos Delgado. Ahí, de nuevo, hay que recurrir a la parte legal para solucionarlo.
13. CÓMO RESOLVER UNA DISPUTA ENTRE SOCIOS
A la hora de elegir socios, lo habitual –al menos lo que vemos desde la revista– es reunir un equipo similar: o muy tecnológico o sólo con un perfil de marketing. Existen pocos casos de equipos multidisciplinares –aquellos donde haya un experto en tecnología, otro que tenga la idea y alguien con una faceta más de negocio, más de marketing–. Y, claro, es ahí es donde surgen los conflictos.
“Los socios también son personas. Cuando te asocias con alguien tienes que tener claro cómo vas a funcionar cuando las cosas vayan mal. Generalmente, no te asocias con alguien a quien no conoces. Lo haces con ilusión, pero tienes que pensar qué vais a hacer cuando la cosas no funcionen bien”, anticipa Helguera.
“Como lo habitual no es hacer esto, cuando surge un problema resulta aconsejable dejar dormirlo unas horas. Primero hay que apagar el fuego, luego tratar de ver cuáles son los puntos que tenemos en común. Las dos partes queremos que la empresa vaya bien, que ganemos dinero y que los proyectos salgan adelante. Hay una serie de temas en los que los socios siempre van a estar de acuerdo, por eso se trata de buscar esos puntos en común. Hay que coger la parte que nos separa, escuchar a nuestro socio”, continúa esta experta.
14. DELEGAR EN LA PLANTILLA
“Los buenos líderes deben compartir información con sus trabajadores. Un buen director financiero tiene que saber, por ejemplo, cuánto vale la compañía en la que trabaja. No se le puede ocultar este tipo de información, aunque sea a nivel de capital riesgo. Sería una barbaridad. En nuestra empresa pasamos por una ronda importante de valoraciones y hasta la última becaria sabía en cuánto valorábamos la empresa, lo que estábamos facturando, los clientes que teníamos”, apunta el emprendedor Pablo Maella.
“Se van cogiendo cada vez más funciones cuando las cosas funcionan. Porque cuando no funcionan, cuando hay problemas, se pide ayuda. Y si no se pide ayuda, al final, se termina llegando a un punto muerto. En realidad el exceso de liderazgo tiene mucho que ver con ‘morir de éxito'”, continúa este experto.
El riesgo está en que, por contradictorio que pueda parecer, cuánto mejor van las cosas en la empresa, menos se delega. “En general, se asumen más funciones cuando las cosas van bien, porque cuando no es así y hay problemas, se suele pedir ayuda. Y si no se da este último paso, al final se termina llegando a un punto muerto”, continúa este experto. “Todos queremos creer que podemos ser líderes limitándonos a hacer bien el trabajo que nos han encomendado”, comenta Heifetz. Pero no es suficiente: es necesario delegar.
No lo van a hacer igual que tú
Helguera señala que lo más importante “es que en ningún caso puedes pretender que la otra persona lo haga exactamente igual que tú, así que tienes que confiar y ser concreto respecto a cuáles son sus funciones y cuál es para ti el resultado óptimo, además de ofrecerle los recursos óptimos, escucharle y garantizar que va contar con tiempo para adaptarse”.
Una vez delegas, tampoco te puedes confiar del todo. Como advierte Gabriel Masfurroll, “si el líder lo quiere abarcar todo, cuando le pasa algo o se equivoca o hay algún problema, la empresa se resiente. Y esto ocurre, sobre todo, cuanto más crece. No es lo mismo estar al frente de una empresa que factura 100.000 euros que otra que factura cinco millones”.